背景
在10多年的產品經理PM工作中，有段經歷可說是非常痛苦、卻又成長最為快速的，便是在Yahoo!擔任亞洲區財經網站產品經理PM，負責亞洲國家網站產品規劃與開發。
當時正逢Yahoo!內外最為混亂的時候，我曾經2年內換過3個部門5個主管，在風雨飄搖之際，總公司一聲令下，各國PM撤出，全部轉由美國產品經理負責產品開發，我便由台灣本地PM調為負責亞洲區各國對美國窗口，並同時間負責香港與韓國網站改版專案，當時組織架構為：
§ PM team：美國財經網站 5+位PM、亞洲PM（我）
§ 財經編輯與客服 team：分屬香港、韓國
§ 工程師 team：美國、印度
§ QA（測試）team：美國、韓國、中國
§ 視覺設計 team：台灣、韓國、中國
正文
上午 8:30抵達公司，8:50 美國QA team 主管電話會議—10 min
和老喬一樣，一早進公司便先確認前一日的QA狀況。8:50是因為時差關係，正好是矽谷的5點下班時間，所以常常對方是邊走路或邊開車跟我討論。
在跨國合作時，由於大家都見不到面，因此建立順暢的工作流程與確認團隊每人權責非常重要。我記得第一次和QA team主管電話會議時，就分別針對以下幾點特別釐清：
1. R&R（Role & Responsibility）：包含團隊有哪些人、每個人扮演的角色與負責的事項，由誰負責溝通追蹤、向誰報告。簡單來講就是ARCI。
A：Accountable，代表當責，此人要肩負全責。
R：Responsible，代表負責，為分工合作的執行人員，遵循A的領導做事。
C=Consult，代表諮詢，提供資訊或者協助諮商顧問。
I=Informed，代表被告知者，相關工作需通知的人員。
2. 工作流程：確定每人R&R後，由於數位開發有一定的流程步驟，因此需將 每個人放入流程步驟中，例如QA team測試後回報PM →PM通知編輯team確認等。每個流程都詳細定義下來。
3. 確定專案會議時間與追蹤項目：這種跨國工作方式對於我和QA team 主管都是全新運作，因此我們約定每天早上有10分鐘二人快速會議，針對上述1,2點實際運作所遇到的問題提出討論並調整流程解決。因此會有這樣的10 min會議。
我覺得這樣的模式非常值得參考。
在台灣管理專案，通常人來了就開始埋頭下去進行、或者花一大堆時間製作文件往來（例如花很多時間撰寫完美的會議紀錄）。前者往往沒有預先釐清所有人的權責、思考最有效率的溝通運作方法，可能導致專案運作混亂。後者花費太多時間在文件製作上，浪費人力成本。
而我在跟美國合作的過程中，發覺他們對於「方法論（Methodology）」非常重視，重點不是製造一堆複雜冗長的流程來干擾大家，而是朝向簡單且快速反應的方式著手，目的在於「有效率」團隊運作。所以很多人不是不想做好專案管理、而是不知道如何用簡單有效的方法來管理，在矽谷有許多值得借鏡之處。
上午9:00 韓國編輯會議（美國PM、台灣PM、韓國編輯）
時差關係此時正好是韓國10點，美國PM（紐約時間晚上8點）進來一起討論改版相關內容，包含Bug review、排定修改的優先順序、需求變動內容釐清等。
在公司內部有一套統一的Bug tracker系統，所有人都把問題列上便於追蹤，如有任何討論更新也即時update到系統上。因此會議後基本上是不需要再發會議紀錄。
正如老喬所講的，「迅速釐定工作的優先順序」是產品經理最重要的技能之一。PM必須要能在立即在當下做出反應，因此要對市場需求、使用者痛點、公司發展方向、產品策略與未來規劃非常熟悉，才能馬上做決策。
我曾遇過有位年輕PM，列出的需求變動99%都是P1 （Priority 1 最高優先），這樣很難帶領團隊運作，也無法將資源放在最有效率的地方。因此在產品經理PM的工作要求中，具有「選擇困難」的人可能就不太適合。
上午 9:30 香港編輯會議（美國PM、台灣PM、香港編輯）
這場會議與上述韓國會議內容類似，開完此會議後，美國PM就去睡覺了，由亞洲PM（台灣）我這邊接手。
上午 10:30 印度工程師會議（台灣PM、印度工程師、各國編輯）
時間正好是印度上午8點，工程師開始準備上工。一樣是Bug Review與需求變動討論。大家可能覺得，怎麼一個早上都在做類似的事情？事實上每個會議討論的重點都不同，但基本操作是類似的，加上時差關係各team進進出出，因此身為亞洲PM，必須把所有的細節都能釐清並做好追蹤。也就是PM要負責盯緊每一個球不要有被遺落。如果發現有遺漏，必須立即提出補上，並且檢討工作流程是否有需改善之處，避免以後再次發生。
12:30 午休
由於需兼顧工作與家庭，我通常是利用午休時間進行Study，讀書或上網研究，數位這行變化太快，身為PM永遠是不間斷學習。
下午2:00 台灣會議或個人工作時間
如果台灣辦公室沒有會議的話，這段時間算是唯一的個人空檔，通常印度工程師會一直不斷即時通訊各種需討論的內容，或者與台灣團隊討論後續要進行的專案需求等。
下午4:00 北京、韓國視覺設計討論
帶領跨國網站專案過程中，其中一個最大的挑戰在於語言問題、以及缺乏對當地市場的瞭解。香港專案對我而言，繁體中文沒有閱讀上的困難，在地的財經市場也有一定的瞭解。但韓國文化與韓文是一個非常大的挑戰 →我們根本看不懂網站上寫什麼，也不清楚韓國人對財經資訊的偏好，這就非常仰賴在地的視覺設計與編輯提供相關的回饋（當然還有大量使用Google Translate）。
晚上6:00 下班回家、帶小孩
晚上11:00 美國矽谷PM團隊會議
美國PM team分佈在紐約與矽谷，紐約是因為靠近華爾街，矽谷是美國總公司，因此我也需與美國總公司PM team討論產品與專案計畫。
之前曾有朋友問我，一位PM是只能帶一個產品還是可以多個？
以美國財經團隊為例，他們同時有多名PM，每位PM負責一至數項主功能，例如股市報價1 位PM、財經新聞 1位 PM…。以我的經驗而言，最高記錄同一時間負責6個產品，所以每家公司狀況不一。
最大挑戰：英文、英文、英文
其實跟國外PM相比，我覺得台灣的能力並不比他們差，甚至我們很多方面是更為努力。但主要卡在幾個面向：
1. 缺乏有效率的做事流程：正如前面所言「方法論」的重要，以這幾年我擔任台灣多家媒體／網路公司數位化顧問的經驗來看，我發現大家都很努力，但很多力氣用在於「土法煉鋼」摸索嘗試上，也許是不知道如何能更有效率的方法做事。以後如有機會我再一一分享。
2. 視野範圍：矽谷是新創與科技重鎮，高手眾多，資訊交流也非常快速，因此可學習效法的對象也非常多，新手很有機會能透過不斷觀摩學習成為高手。在台灣，我觀察年輕一代（20歲左右）優秀的朋友非常多，肯努力學習也非常樂意嘗試，但缺乏有人來帶，所以也是自行摸索得很辛苦。如果把這些優秀的朋友放在矽谷，能力不會比美國人差。
3. 英文能力：英文的聽說力是最大的一個問題。我自己初接跨國專案時，最痛苦的也是這一點。雖然唸完國立大學碩士，但英文的聽說讀寫也只有「讀」稍微好一點。剛開始參加電話會議時，坦白講10句有8句聽不懂，特別是印度英文。當時我緊急找了英文家教，他給我的建議是：「把會議內容錄下來，反覆聽」，若還是有句子聽不懂的，找英文強的同事幫忙翻譯其中的重點。一來是重要的溝通事項不能遺漏，二來在這樣反覆練習下，約2~3個月後狀況整體英聽能力便大幅提升。
在我先前「產品經理PM第1講：專業能力」這篇文章中提到，每一個不同類型的專案，對於產品經理能力都是一大提升。有機會不妨多多去嘗試不同類型、不同團隊模式甚至跨國專案，在面對陌生的挑戰或新型態的運作方式，剛開始可能很辛苦，但事後回來看，會發覺你已經往高手領域又前進了更大一步！♥
＊原文刊載於作者medium版面，經作者同意轉載。
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