Ｑ：台灣輝瑞的員工、主管性別比例概況？
「台灣輝瑞目前的男女性別比例幾乎是1:1，其中我們的男女主管比例也是1:1，這是特別值得我們驕傲的成果」Jennifer人資長開心的與我們分享，她認為其中的關鍵是近年的高階主管出現了越來越多女性，為組織帶來很好的典範以及影響。她特別舉例了目前擔任台灣輝瑞總裁的葉素秋總裁，她是台灣輝瑞六十年來第一位女性總裁。原本葉總裁是在台灣輝瑞擔任財務長，後來晉升亞太區財務長，再回任到台灣擔任總裁。Jennifer說，葉總裁為台灣輝瑞創造了很多第一，或許是女性主管的特質—溫暖的力量，她能心思細膩地關心同仁，了解同仁的想法，也分享自身的生涯經驗，鼓勵同仁勇於追求，讓許多初階主管或是同仁開始對自己的職涯有更積極的想法，也讓同仁變得較願意將想法說出來。這些對公司的DEI文化塑造形成很大的鼓勵。
Ｑ：台灣輝瑞是否曾進行過男女員工薪資落差調查，以及如何處理薪資落差？
當我們詢問台灣輝瑞的給薪制度時，Jennifer告訴我們輝瑞的薪資哲學是依據業務表現評定，與性別無直接關聯。而近幾年因應性別平等的理念，全球輝瑞也會請第三方公證單位進行全球男女薪資的校對與審計，並將結果通知各地區公司進行必要的調整。對Jennifer來說，剛開始推動後者時確實花費許多時間理解，而更重要的是如何讓員工也能理解薪資調整背後的意義。個人薪資在台灣輝瑞是屬於機密，因此解釋過程是一對一進行，為的是避免同仁之間因為薪資產生忌妒或不公平的感受。
接著詢問Jennifer，台灣輝瑞如何因應員工因為性別因素產生造成績效落差，她說輝瑞的績效評比是以個人工作目標與實際工作成果來衡量，並不會因為性別而有所差別。輝瑞要求主管與員工在年初時就依據公司策略及個人能力共同討論設定明確的個人績效目標，甚至鼓勵同仁設定突破性目標(Breakthrough Goal)，讓同仁除了執行日常職務外，也能勇於挑戰、發揮潛能。另外，公司在塑造DEI文化很重要的一點做法是，在於主管從平時就要關心員工，知道員工情緒低落以及績效不好的原因。一旦知道就要及早介入並提供協助，若到績效評鑑時才發現就來不及了，如此的做法對員工才公平。
輝瑞的DEI也鼓勵同仁主動提出 (speak-up)。在此Jennifer分享了一位產品經理的故事，某位產品經理剛成為新手爸爸，但正好當時負責很多產品的上市，在工作生活無法兩全的情況下向主管提出辭呈，主管在商談後了解他的原因，將工作重新安排，讓該位產品經理能彈性上班，必要時可以利用公司的「家庭照顧假」，讓該位產品經理先照顧好家庭需要再返回工作。 Jennifer說台灣輝瑞希望營造的氛圍是鼓勵員工說出來，勇敢地說出困難，這樣主管才知道如何提供協助，在這過程中，員工體會的不只是主管所給予的實質支援，更是一個願意互相信任，相互理解與協助的公司文化。Jennifer認為，以身作則，文化的魔力才會廣。
Ｑ：台灣輝瑞是從何時開始，以及如何在公司推動DEI呢？
全球輝瑞每年都會規劃與執行DEI相關的主題，Jennifer則分享台灣的做法。台灣輝瑞DEI Council成立至今已超過五年，成員約為10到12人，並以「多元」為主軸，包含不同地區、部門、職級、國籍以及性別的員工。每年主題依據組織需求由委員會成員構思，並隨著公司針對DEI文化的推動而持續演進。例如，一開始專注女性性別的議題，成立「女神聯盟」，鼓勵女性的同仁主動掌握自己的職涯發展；隔年希望能夠邀請更多男性同仁的關注與加入，因此推動「神隊友」活動。現今，台灣輝瑞更進一步將DEI文化的方向推得更廣泛，並將DEI Council轉型為「共好聯盟」。在病患、社會及同仁三個面向深耕：在病患照顧上，我們期待透過創新，將新的治療方式帶給更多需要的病患；在社會面上，則持續與相關團體合作，為弱勢族群提供關懷與協助，善盡社會公民責任；最後在同仁方面，台灣輝瑞持續促進開放對話並強化心理安全的工作環境。
Q：台灣輝瑞對於「彈性工時」有什麼管理措施呢？
Jennifer說：「彈性的工作方式能讓同仁有更高的生產力。」台灣輝瑞賦予同仁及主管對於工作管理的彈性，雙方都具有良好的互信共識，同仁可以視自己的工作階段性質來分配工作地點，例如準備提案時，以在家工作的方式產能比較高；而討論決策則在公司面對面進行會議比較有效率。主管相信同仁的工作方式安排，但同時也需妥善掌握同仁的工作狀態與進度。這些措施都建基自主管與同仁能互相信任坦誠對話，與自我管理。
Ｑ：台灣輝瑞對於育嬰假和家庭照顧假的政策為何呢？
台灣輝瑞重視同仁人生中的每一個重要時刻。為體貼同仁新生育兒的需要，提供新手父母多達60天育兒照顧相關假別。因應個人及家庭照護需求，同仁亦可申請調整上下班時間或在家工作，給予同仁更靈活的工作彈性。
至於同仁請較長的假別，有關人力的缺口，台灣輝瑞在這方面的做法是請主管評估與決定，由內部同仁支援或聘雇短期人力。在員工回任前一個月，則會與員工聯絡並確認復職的時間，以便進行相關的復職流程
Ｑ：台灣輝瑞在推動DEI的措施，是否還有什麼眉角可以分享呢？
Jennifer分享認為leader很重要，主管要以身作則，才能樹立典範。文化的設立或許是由上而下，但文化的推動不能只是一個制度的佈達或是命令，文化的落實更需要能體現於組織的每位同仁。Jennifer也表示，「人資的功能是在制度上進行規範及引導，但是最重要的是要讓全員參與，共同營造環境，讓責任與觀念能顯現在每一位員工身上，這不是主管在台上台下宣導就有用的」，時常鼓勵員工做得好的地方，並且表揚員工做得好的行為，才能讓員工切身理解什麼是DEI的作法。
Jennifer建議「每一個公司要知道自己推DEI的目的或是階段性的目標，不同的目的會有不同的做法，沒有一套標準(one-size fit all)，因為每一個公司的起點都不一樣，碰到的議題也不一樣。先好好坦誠的檢視自己公司對DEI的期待，理解碰到的DEI議題，接著擬定所需時間，並專注在該議題上，一項一項的慢慢做，總有一天會做到所設定的DEI最終目標。」
本文係中國工程師學會與台灣女科技人學會合作，為提升性別平等意識，邀請淡江大學工程法律研究發展中心范素玲主任、國立中山大學公共事務管理研究所彭渰雯教授、國立中山大學人力資源管理研究所王豫萱助理教授，深入訪談並整理編撰包括台灣輝瑞、惠普台灣、信邦電子、根基營造及友達光電等五家標竿企業相關措施與經驗成為《企業性別平等實踐典範手冊》，並同步刊登於本電子報。
